Ablauf einer Mediation

Ein klarer Rahmen ist wichtig für eine Mediation, um allen Beteiligten Orientierung und Schutz bei einer guten Bearbeitung ihres  Konflikts zu geben. Ein geeigneter Ort, genügend Zeit und Ruhe, gut ausgebildete Mediatoren sowie Regeln zum Umgang miteinander bilden den sicheren Rahmen einer Mediation.

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor von Mediation (und mediativem Konfliktmanagement ganz allgemein) ist dann deren Struktur, vor allem ihre Aufteilung in Phasen (meist sind es fünf) ebenso wie die sorgfältige Vor- und Nachbereitung. Auf dieser Seite finden Sie Hintergrundinformationen dazu.

Wenn Sie konkret einen Konflikt bearbeiten wollen, stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung, um Sie sicher durch den Prozess zu begleiten.

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Orientierung und Schutz

Der sichere Rahmen, den wir Ihnen für Ihre Mediation zusichern, besteht aus vielen Elementen.

Da ist zum einen die formale Struktur, die uns und Sie durch den Prozess begleitet. Dann die sorgfältige Auftragsklärung vor der Mediation und zu Beginn der Mediation, um sicherzustellen, dass wir uns alle einig sind, wo es hingehen soll. Und wir arbeiten in neutralen Räumen außerhalb Ihres Konfliktkontextes, oft in Tagungshotels oder für den Karlsruher Bereich in unseren eigenen Büroräumen.

Und vor allem: Wir als Konfliktexpertinnen und -experten werden Sie mit unserer spezialisierten Kompetenz für Konfliktbearbeitung sicher durch den Mediationsprozess begleiten. Wir haben Erfahrungen mit aufgeheizten und mit erstarrten Konflikten, mit wenigen und vielen Beteiligten, mit hohen Sachwerten oder wichtigen Beziehungen, und sind dafür mit unseren Ausbildungen und Studien gut gewappnet. Und wir wissen, wie mit unerwarteten Eskalationen souverän und gewinnbringend umzugehen ist.

Sie bestimmen, was besprochen wird

Die Beschäftigung mit Konflikten ist nicht immer angenehm. Um so wichtiger ist es, dass wir mit Ihnen einen Gesprächsrahmen aufbauen werden, der es Ihnen erlaubt, auch unangenehme Themen anzusprechen, so weit Sie das möchten. Oft sind es gerade die Aspekte eines Konflikts, die unangenehm, vielleicht peinlichen oder sehr ärgerlich sind, die den größten Beitrag dazu leisten, sich wirklich zu verständigen, Missverständnisse zu klären und neue Wege zu gehen.

Wir wissen aber, dass gerade im Arbeitskontext nicht immer alles, was Sie denken (oder fühlen) aufgedeckt werden soll. Daher arbeiten wir nur mit den Themen, die Sie benennen, und nur in der Tiefe, wie sie Ihnen richtig erscheint.

Wir bieten Ihnen allen einen zuverlässigen und unbelasteten Rahmen, innerhalb dessen Sie die Inhalte und Ergebnisse bestimmen. Gerne erläutern wir Ihnen das in einem unverbindlichen Gespräch.

 

Die fünf Phasen einer Mediation

Phase 1: Eine Konfliktklärung gut vorbereiten

Mediation ist das einzige Verfahren, dass Sach- und Beziehungsebene gleichzeitig und mit allen Beteiligten gemeinsam bearbeitet. Das ist erfolgreich, wenn es gelingt, die eigentlichen Interessen der Beteiligten gegenseitig verständlich zu machen und so neue, nachhaltige Lösungen zu finden. Das kann natürlich nur auf einem festen Fundament erfolgen. Deshalb ist der eigentlichen Mediation immer eine sorgfältige Auftragsklärung vorgeschaltet: Was brauchen Sie, was können wir bieten, wie gehen wir das am besten an?

"Äußere" Auftragsklärung im Vorwege

Bei Konflikten auf höchster Führungsebene oder zwischen Privatmenschen führen wir diese Auftragsklärung mit den Konfliktparteien durch, teils im Vorwege telefonisch, spätestens aber zu Beginn der Mediation. Bei Konflikten in hierarchischen Systemen ist zunächst die zuständige Führungskraft unsere Ansprechpartnerin. Mit ihr zusammen gilt es herauszufinden, ob Mediation im engeren Sinne angesagt ist, ob sich eher eine ganze Teamklärung oder im Gegenteil nur eine Unterstützung der Führungskraft im Konflikt-Coaching anbietet, oder noch ganz andere Methoden (s. auf der Website www.einigungshilfe.de). Manchmal ist für diese Entscheidung auch zunächst eine komplexe Konfliktanalyse durchzuführen, bis wir eine fundierte Empfehlung zum Vorgehen in der Konfliktklärung aussprechen können.

"Innere" Auftragsklärung zu Beginn der Mediation

Zu Beginn der Mediation folgt die inhaltliche Auftragsklärung. Bei aller Unterschiedlichkeit der Interessen eint die Konfliktparteien in der Regel der Wusch, überhaupt eine Lösung zu finden, die (Arbeits-)Beziehung auf gesunde Beine zu stellen und dann wieder Zeit und Kraft für andere Aufgaben zu haben. Bei einem Streit über Zuständigkeiten etwa ist das gemeinsame Ziel, eben über diese Zuständigkeiten einer Klarheit herzustellen, und dabei die jeweiligen (durchaus unterschiedlichen!) Interessen zu berücksichtigen. Daraus folgt in der Regel der Wunsch, die eigenen Position ausführlich darstellen zu können und auch vom jeweils anderen seine Interessen wirklich zu verstehen - jenseits der Missverständnisse, die meist in Konflikten entstehen.

Damit ist der Konflikt noch nicht gelöst. Immerhin aber: Diese Gemeinsamkeit festzustellen entlastet oft und macht den Weg frei für die weiteren Phasen der Mediation, bis hin zur gemeinsamen Lösung.

Phase 2: Sichtweisen und Themen

Bei praktisch allen Konflikten ist es den Parteien wichtig, ihre Sicht der Dinge erklären zu können, und oft wollen sie auch endlich begreifen, wie der andere „tickt“. In einer eskalierten Situation fällt das schwer: Wer wütend ist oder Angst hat, wird nur mit Mühe sorgfältig seine Sicht erklären, geschweige denn dem Anderen in Ruhe zuhören können. Das wird leichter, wenn in Phase 1 ein gemeinsames Ziel für die Mediation gefunden wurde und dadurch ein Ergebnis vorstellbar ist.

Jetzt wird die Mediatorin genauer nachfragen und aktiv zuhören, um zunächst

  1. sicherzugehen, dass sie genau versteht, wie jeder Beteiligte die Situation sieht, und anschließend
  2. ein gegenseitiges Verständnis der Klienten zu ermöglichen.

Dabei geht es noch nicht darum, sich einig zu sein: Es können sehr wohl unterschiedliche, vielleicht auch sich widersprechende Sichtweisen deutlich werden. So kann das gegenseitige Verständnis wachsen, z.B. auch für etwaige gesundheitliche Beeinträchtigungen, und eine kooperative Grundstimmung entstehen.

Am Ende dieser Phase 2 der Mediation werden die Konfliktparteien also ihre (vielleicht gegensätzlichen) Positionen gut kennen und das in Phase 1 erarbeitete Ziel wird detaillierter sein. Gleichzeitig ist jetzt eine größere Klarheit eingetreten, vielleicht das ein oder andere Missverständnis geklärt und jedenfalls eine wichtige Entlastung eingetreten.

Im nächsten Schritt lassen sich dann die dahinterliegenden Interessen und Bedürfnisse der Beteiligten herausarbeiten (Phase 3). Auf ihrer Grundlage werden dann neue, bisher ungedachte Lösungsoptionen gefunden (Phase 4) und vereinbart (Phase 5).

Phase 3: Interessen und Bedürfnisse

Nach der Auftragsarbeit (Phase 1) und der Situationsklärung (Phase 2) wird in Phase 3 einer Mediation mit Sorgfalt der Grundstein für die Konfliktlösung gelegt: Die jeweiligen Interessen und Bedürfnisse hinter den eingefahreren Streitpositionen werden gesucht und gefunden.

Wofür ist es so viel wert, in der Mediation die Interessen und Bedürfnisse herauszuarbeiten? Die Positionen, die zunächst im Raum stehen, sind in der Regel unvereinbar: Ich will "A", aber Du willst "B", und beides gleichzeitig geht nicht. Und wir sind beide ärgerlich, weil wir die jeweils andere Position für falsch, unvernünftig, schädlich halten.

Wenn eine Mediatorin aber fragt, wofür genau ich "A" will, und wofür genau Dir "B" wichtig ist, dann forscht sie in Richtung der Interessen: Ich will ja "A" nicht einfach so, sondern ich habe dafür gute Gründe, ich brauche "A" für etwas: nämlich, um ein Interessen von mir zu erfüllen oder ein Bedürfnis zu befriedigen. Und für den Anderen gilt das Entsprechende für Position "B".

Diese Interessen

  1. sind in der Regel für den jeweils Anderen akzeptabel und
  2. geben fast immer Spielraum für neue Ideen.

So wird zwar weder "A" noch"B" Realität, aber eine Option "C", die sowohl für mich als auch für Dich akzeptabel, oft sogar richtig gut ist.

Je nach Interessen entstehen so in der Mediation ganz unterschiedliche, oft überraschende Lösungsoptionen. Welche davon realisierbar sind und wirklich die wichtigsten Interessen der Beteiligten befriedigen, können sie selbst am besten herausfinden.

Beispiel Teamleiter

Vielleicht will im Rahmen eines Change-Prozesses ein Teamleiter auch disziplinarische Vorgesetztenfunktion haben, aber die Abteilungsleiterin widerspricht. Das sind zwei zunächst unvereinbare Positionen eines Konflikts. Mit der Frage „Wofür ist Ihnen das wichtig?“ wird die Mediatorin sich den eigentlichen Interessen hinter diesen offensichtlich unvereinbaren Positionen nähern. Statt ja/nein-Dichotomien wird damit ein weiterer Lösungsraum geöffnet: Womöglich geht es dem Teamleiter vor allem um Respekt von seinem Team, während der Abteilungsleiterin ihre eigene Nähe zu den Teammitgliedern wichtig ist, um inhaltlich informiert zu bleiben. Letzteres ließe sich womöglich auch realisieren, obwohl sie die dsziplinarische Vorgesetztenfunktion an den Teamleitr gibt, z.B. durch vereinbarte Berichtspflichten des Teamleiters. Oder die Abteilungsleiterin hält den Teamleiter zwar inhaltlich, aber weniger als Führungskraft für kompetent? Dann könnte die formalisierte Rolle eines „Experten“ für ihn geeignet sein, der sich den gewünschten Respekt durch inhaltliche Kompetenz verschafft, aber von Führungsanforderungen ganz freigestellt ist.

Beispiel interkultureller Konflikt

Das folgende Beispiel für die Verständigung in Phase 3 der Mediation baut auf dem Szenario auf, das wir unter "interkulturellle Konflikte" beschrieben haben.

Bei Konflikten, speziell bei interkulturellen, ist oft nur die Verhaltensweise der jeweils anderen Seite sichtbar und führt zu Irritationen, wenn sie nicht zur eigenen, unhinterfragten Wertewelt passt. Oft kann eine Mediation hier weiter bringen. Im Beispiel geht es um die neue Mitarbeiterin, Frau Özkaya, die hofft, ihren Arbeitsplatz erhalten zu können trotz ihrer familiären Belastung, und ihre Chefin, Frau Schmidt, die hofft, die Mitarbeiterin zu „normaler Mitarbeit“ (so ihre Worte) bewegen zu können. Bei der Diskussion über die Bedeutung von „normal“ stellt sich heraus, dass sie sogar beide ein anspruchsvolleres gemeinsames Ziel haben, nämlich, dass „Frau Özkaya sich mit voller Kraft im Unternehmen einbringt“ (wie man trotz Konflikt kooperativ das gemeinsame Ziel findet, haben wir in Phase 1 beschrieben).

Die Chefin bemerkt im Laufe der Mediation, dass ihre Mitarbeiterin offener wird, wenn sie sich ihr zuwendet; alleine, dass sie sich die Zeit für dieses ausführliche Gespräch genommen hat, öffnet bereits Tore. Frau Özkaya berichtet von ihrer familiären Situation. Frau Schmidt fragt unsicher: „Gehört das hierher??“ Sie erklärt, dass sie nicht ungefragt in die Privatsphäre ihrer Mitarbeiter eindringen will. Das erstaunt Frau Özkaya, für die ein persönlicher  Kontakt, einschließlich Fragen nach der Familie, doch Voraussetzung sei „für eine normale Zusammenarbeit“. Beide stutzen und lachen dann – da ist es wieder, das Wort „Normal“. Ein Verständnis ist jetzt hergestellt, und der Chefin dämmert es, dass auch manche ihrer Probleme mit anderen Mitarbeitern hier ihre Lösung finden könnten.

 

Damit ist aber das Sach-Problem noch nicht gelöst. Frau Schmidt erläutert kurz, warum Pünktlichkeit für den Erfolg des Betriebs wichtig ist; Frau Özkaya erläutert, dass sie ihre Eltern nicht allein lassen kann, wenn es ihnen schlecht geht. Das  für beide jeweils gut nachzuvollziehen; sie verstehen nun die Werte der jeweils anderen Seite: Auch Frau Özkaya ist Verlässlichkeit sehr wichtig, und auch Frau Schmidt umgekehrt weiß Loyalität als Wert zu schätzen. Am Flipchart (s. Bild) werden die Interessen festgehalten.

Auf Grundlage dieses gegenseitigen Verständnisses werden dann in Phase 4 der Mediation Lösungsoptionen gesucht, die alle genannten Interessen befriedigen können.

Natürlich sind die Lösungen, ebenso wie die Interessenlagen, in der Regel komplexer als in diesem Beispiel. Und doch reichen in der Regel 1-2 Tage, um auch komplexe Konflikte auf diesem Wege zu lösen und anschließend erheblich effektiver zusammenarbeiten zu können.

Phase 4: Lösungs-Optionen finden und auswählen

Damit die Klient*innen in Phase 4 der Mediation, also bei der Erarbeitung und Auswahl von Lösungs-Optionen erfolgreich sind, haben sie in Phase 3 ein tatsächliches Verständnis für die tieferliegenden Beweggründe der jeweils Anderen erreicht und ein grundsätzliches Wohlwollen füreinander entwickelt – was am Anfang der Mediation meist noch ganz unwahrscheinlich schien (wie das geht, haben wir für die Auftragsklärung, die Darstellung der Sichtweisen und die Interessenklärung bereits  beschrieben).

Oft entstehen Lösungideen schon vorher im Prozess und werden von der Mediatorin notiert. Die kritische Diskussion und Weiterentwicklung von Ideen, und vor allem die „Erfindung“ neuer, vielleicht auch absurd erscheinender Ideen, erfolgt erst jetzt, im „Land der leichten Lösungen“ (Christian Prior). Eine Idee gibt die andere, und so entstehen bisweilen lange Listen. Hier ein Auszug aus der Liste der Ideen, die Frau Özkaya und Frau Schmidt (s. Beispiel hier) entwickelten, in der Reihenfolge, wie sie ihnen einfielen:

  1. Kündigung von Frau Ö., mit Unterstützung der Chefin bei der Suche nach geeigneterem Job außerhalb
  2. Weiterbildung für Frau Ö. in interkultureller Mediation
  3. Weiterbildung für Frau S. in Umgang mit Diversität
  4. Pflegedienst für Eltern engagieren (evtl. Kostenbeteiligung durch Unternehmen)
  5. Einstellung eines Bruders von Frau Ö. und Jobsharing der beiden à immer einer da und trotzdem kann immer einer bei den Eltern sein
  6. Neudefinition von „Zuverlässigkeit“ über Aufgabenerfüllung statt über Arbeitszeiten à mehr Eigenverantwortung für Frau Ö.
  7. Vorstellung von Frau Ö. im hausinternen Newsletter und dort auch Interview mit Frau Gök, einer Expertin für interkulturelle Fragen, zur Frage des alltäglichen Umgangs mit Diversität im Unternehmen
  8. Testweise Versetzung von Frau Ö. in die Personalabteilung, dort Zuständigkeit u.a. für Betreuung von Mitarbeitenden mit sozialen Schwierigkeiten
  9. Homeoffice für Frau Ö. bei familiären Engpässen ermöglichen
  10. Chefin erscheint 3x mit bei der Kaffeepause und initiiert/unterstützt dort einen persönlichen Dialog, so dass Frau Ö. einen guten Einstieg findet mit Kolleg*innen

Manche dieser Optionen ergeben nur einen Sinn unter ganz bestimmten Umständen. So ist Option 5 natürlich nur ein gangbarer Weg, wenn es einen Bruder gibt, der ähnliche Qualifikationen hat. Von außen ist nicht zu beurteilen, welche Optionen realistisch sind und welche beide Seiten befriedigen werden, aber das ist ja auch nicht erforderlich: Die Klient*innen sind die Expert*innen für ihre eigenen, individuellen Lösungen, die für niemanden anders passen müssen. Die Mediatorin wird sich auch in dieser Phase inhaltlich zurückhalten und nur mit ihren Kenntnissen von Kreativitätstechniken unterstützen.

Bei der Auswahl der Optionen hilft die Liste der Interessen (aus Phase 3): Welche Optionen erfüllen welche Interessen und welche nicht? Wie können Optionen kombiniert werden, um möglichst alle, zumindest aber die wichtigsten Interessen zu befriedigen? Versprechen der Mediation ist es, Ergebnisse zu finden, die für beide Seiten besser sind als ein Kompromiss auf halber Strecke (vgl. abstrakte Erläuterungen für Phase 3). Je nach konkreter Situation der beiden Beteiligten kann die Versetzung von Frau Ö. (Option 8) das womöglich erfüllen: Sie hat in der Personalabteilung einen Wirkungsort, der ihr viele intensive Kontakte mit Kolleg*innen ermöglicht, ja sogar erfordert, und gleichzeitig kann das Unternehmen womöglich mehr von ihrer speziellen Kompetenz für die Beziehungsebene sozialer Interaktionen profitieren. Vielleicht kann Option 7, die sich mit jeder anderen Lösung kombinieren lässt, einen unerwarteten Zusatznutzen für das Unternehmen bringen? Das wäre dann, was in der Mediation die „Vergrößerung des Kuchens“ genannt wird. Vielleicht ist aber auch letztlich eine einvernehmliche Trennung die beste Lösung – das ist zwar ein seltenes Ergebnis von Mediation und sicher nicht das schönste, aber in der Regel weit besser als ein fortgesetzter Konflikt.

Die gefundenen Optionen, die fest vereinbart oder testweise implementiert werden sollen, werden dann in der letzten Phase der Mediation in konkrete, überprüfbare Vereinbarungen umgesetzt, die rechtsverbindlich und auf Wunsch auch vollstreckbar sind – näheres dazu hier (Phase 5).

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Diese Inhalte stammen aus unserem Newsletter “Wissenswertes”. 

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