Mediation mit Führungskräften

Bei den meisten Konflikten am Arbeitsplatz spielt die Führungskraft eine Rolle - sei es, weil sie den Konflikt als erste benennt, weil sie selbst von ihren Mitarbeitern als konfliktauslösend angesehen wird, oder weil sie von ihnen zur Unterstützung bei einem Konflikt mit anderen Kollegen um Hilfe gebeten wird. 

Jedenfalls fällt  nach unserer Überzeugung eine Konfliktlösung in einem Unternehmen, ebenso wie eine Teamentwicklung, in die Verantwortlichkeit der jeweiligen Führungskraft. Das Gros aller Auseinandersetzungen in ihrem Zuständigkeitsbereich wird alltäglich von ihr geregelt. Sie kann sich dazu, wie bei jeder anderen Herausforderung auch, Experten ins Haus holen, eben uns Mediatoren, und von unserer speziellen Expertise und Arbeit profitieren. 

Die Verantwortlichkeit für eine Konfliktlösung bleibt immer bei der Führungskraft; keinesfalls darf die Mediatorin der Führungskraft etwa die Aufgabe der Konfliktlösung einfach abnehmen und „im stillen Kämmerlein“ mit den Konfliktparteien arbeiten und nachher den oder die Vorgesetzte vor vollendete Tatsachen stellen.

Innerhalb von Unternehmen und Organisationen wird der oder die Vorgesetzte von uns daher intensiv eingebunden, ist in der Regel während der Mediation anwesend und verantwortet letztlich das Ergebnis. Speziell bei Teamkonflikten kommt der Führungskraft außerdem eine Vorbildfunktion im Rahmen des Konfliktmanagements zu. So wird er oder sie gestärkt aus der Konfliktlösung hervorgehen und außerdem für die Lösung zukünftiger Konflikte weitere Kompetenzen erworben haben.

Das setzt eine enge Zusammenarbeit in intensiven Vorgesprächen voraus. Gelegentlich werden wir in diesem Zusammenhang auch mit einem Führungskräftecoaching beauftragt. Jedenfalls aber begleiten wir Führungskräfte dabei, souverän und verantwortlich mit nun einmal vorhandenen Konflikten umzugehen und zu gemeinsam befriedigenden Lösungen zu kommen.

Strahlen Konflikte über die direkt Beteiligten hinaus negativ aus, kann sich eine Organisationsentwicklung und/oder der Aufbau eines Konfliktmanagement-Systems anbieten.

Sprechen Sie uns gerne an!

Thomas Müller ist die Lust an der Arbeit vergangen; er ist wütend: Nach einer ärgerlichen Geschichte zwischen ihm und seinem Chef, Abteilungsleiter Dieter Schmidt, hat sich die Stimmung rapide verschlechtert. Und zuletzt hat der Abteilungsleiter eine Kollegin bei der Zuteilung einer attraktiven Aufgabe eindeutig bevorzugt, obgleich Müller besser qualifiziert ist. Jedenfalls hat er für diese Sicht gute Argumente; ganz genau weiß er nicht, was seinen Chef umtreibt – und der ist umgekehrt vermutlich auch unsicher, was in seinem Mitarbeiter vorgeht. Was kann Herr Müller tun?

Wenn in seinem Unternehmen ein Konfliktmanagementsystem implementiert ist, wird das wahrscheinlich als ersten Schritt ein direktes Gespräch vorschlagen. Das ist aber gerade im Konfliktfall nicht so einfach; immerhin geht es ja um „den Chef“. Je nach Unternehmensstruktur sind der Betriebsrat, die Personalabteilung und die nächsthöhere Führungskraft mögliche Ansprechpartner. Vielleicht gibt es sogar „Konfliktlotsen“ oder ähnliche Einrichtungen, die genau für diesen Fall ausgebildet sind.

Je nachdem, welchen Weg Herr Müller einschlägt, kann es sein, dass ihm eine Mediation vorgeschlagen wird, also ein Gespräch mit seinem Chef, das von externen Konfliktmanagern begleitet wird. Auch das ist vielleicht auf den ersten Blick keine angenehme Vorstellung; aus professioneller Sicht spricht man von einer „Mediation bei Machtungleichgewicht“. Tatsächlich aber ist Mediation gerade dann sehr geeignet, weil die Konfliktpartner hier in einen Austausch gebracht werden, der gerade nicht von Hierarchie und Macht geprägt ist, sondern von Kommunikation auf Augenhöhe. Das ändert natürlich nichts an der nun einmal existierenden Hierarchie – letztlich wird der Abteilungsleiter entscheiden, wem er welche Aufgabe zuweist. Kennt er aber die Sicht seines Mitarbeiters und seine Interessen, und kann dieser umgekehrt verstehen, was für seine Führungskraft Priorität hat, dann lassen sich für die Arbeitsverteilung (oder was auch immer an Konfliktpunkten dahinter stehen mag) wahrscheinlich neue, passende Lösungen finden, die auch in des Vorgesetzten Sinne sind.

Nahezu alle Klienten berichten letztlich, dass sich die Konfliktklärung in der Sache gelohnt hat – und eine Verbesserung der Arbeitsatmosphäre ist sowieso fast immer Ergebnis von Mediationen.

Idealerweise kommen alle Beteiligten auf eigenen Wunsch zur Mediation und bleiben freiwillig dabei, sogar in den unvermeidlich anstrengenden Phasen der Auseinandersetzung. Natürlich fühlt sich besser, wer auf eigenen Wunsch in der Mediation ist, und ebenso natürlich erleichtert das der Mediatorin die Arbeit. Auch die Wahrscheinlichkeit, dass eine Mediation erfolgreich ist, steigt mit der Eigenmotivation der Klienten. Und schließlich setzt auch das Mediationsgesetz Freiwilligkeit voraus (vgl. §2 Abs. 2 MediationG).

Grundlage humanistisches Menschenbild

Inhaltlich leitet sich das Prinzip der Freiwilligkeit aus der Eigenverantwortung ab, die wir im humanistischen Menschenbild zugrunde legen: Ein Mensch darf und muss für sich selbst entscheiden, was sie oder er tun oder lassen will. Allerdings: ein anderer wichtiger Bestandteil des humanistischen Menschenbildes ist die Fähigkeit und die Notwendigkeit zu kooperieren. Und das kann der Freiwilligkeit Grenzen setzen, z.B. bei der im Arbeitsalltag: Zu den sog. „nebenvertraglichen Dienstpflichten“ einer Arbeitnehmerin gehört es, mit den Kollegen zu kooperieren, also z.B. Informationen weiterzugeben, mit anzupacken, sich gegenseitig zu helfen, an Abteilungssitzungen teilzunehmen. Wenn nun die Abteilungsleiterin eine Sitzung für so wichtig hält, dass sie dafür sogar eine Mediatorin hinzuzieht, dann kann doch die Sitzung dadurch nicht freiwillig werden? (Wir danken Tilman Metzger für dieses Argument.) Der Gesetzgeber argumentiert kurioserweise, dass sogar eine von einem Gericht angeordnete Mediation immer noch freiwillig sei, Bundestags-Drucksache 17/5335.

Praktische Umsetzung in der Mediation

Wie gehen wir damit in der Mediation um? Selbstverständlich wird von der Mediatorin kein Zwang, auch kein Druck ausgehen, weder zur Teilnahme an der Mediation ingesamt noch zu einzelnen Schritten während der Mediation. Stattdessen wird sich die Mediatorin mit etwaigem Widerstand verbünden, um das Bedürfnis dahinter für die Mediation zu nutzen, also „den Bock zum Gärtner machen“ :

Ein Klient sagt, er wolle „hier keinen Seelenstriptease machen“. Das akzeptieren wir und bitten ihn, sofort zu sagen, wenn ihm eine Frage zu tief geht. So erhält er zusätzliche Legitimation, auf sich zu achten, und gleichzeitig eine Mitverantwortung für ein kooperatives Klima.

Will eine Arbeitgeberin eine Mediation anordnen, empfehlen wir, zwar die Kooperation unter Arbeitskollegen einzufordern, aber die Mediation nur anzubieten als einen möglichen Weg. Den Beteiligten steht es dann frei, ihre Kooperation auch auf anderem Wege wieder herzustellen.

Mehrere Professorinnen eines Fachbereichs waren im heftigen Konflikt und wollten auch keine Mediation. Nach unserer Beratung forderte die Hochschulleitung von den Beteiligten ultimativ ein gemeinsames Konzept für ihren Fachbereich, und verwies auf ihre Pflicht dazu gemäß Hochschulgesetz. Ob die Parteien hingegen eine Mediation machen wollten, und ob sie dafür der Empfehlung der Hochschulleitung für den Mediator folgen wollten, wurde ihnen ausdrücklich freigestellt. Nunmehr war die Wahl für die Beteiligten also nur noch, mit oder ohne Mediation zu einer Einigung zu finden. Sie konnten dann tatsächlich innerhalb von zwei Mediationstagen ihre Kooperation miteinander wieder auf feste Füße stellen.

So versuchen wir als Mediatoren die Balance zu halten zwischen Freiwilligkeit und Kooperationspflicht.

Nächste Schritte

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Speziell für Führungskräfte sind Konfliktsituationen eine Herausforderung – klare Kante zeigen und gleichzeitig kooperativ führen, Vorgaben durchsetzen und gerecht entscheiden: das ist nicht immer leicht zu realisieren.

Um nachhaltigen Nutzen zu bringen, geht unsere Arbeit im Führungskräfte-Coaching oft über den konkreten Konflikt hinaus und berücksichtigt auch allgemeiner Ihr Führungsverständnis: Wie würden Sie Ihren Führungsstil beschreiben? Was hätten Sie gerne anders, speziell bei Auseinandersetzungen mit und zwischen Mitarbeiter*innen? Welche Eigenschaften Ihres derzeitigen Führungsstils wollen Sie beibehalten, so dass Sie auch nach einer Erweiterung Ihres Handlungsrepertoires erfolgreich und authentisch im Konflikt als Sie selbst auftreten können? Was wollen Sie verändern?

So werden Sie Ihrer Führungsrolle (wieder) so gerecht, wie es für Sie passend ist.

Wir unterstützen Sie gerne!

Konflikte auf Ebene von Vorstand, Geschäftsführung, Aufsichtsrat etc. können für eine Organisation oder ein Unternehmen schnell existentiell werden - entweder direkt, weil wichtige Akteure gegeneinander arbeiten, und/oder indirekt, weil sich die konflikt-begünstigende Stimmung auf alle anderen Teile der Organisation auswirkt. Und Ja, wir wissen, dass Zeit ein knappes Gut ist auf Management-Ebene - eben darum sollte schnell eine externe Mediatorin hinzugezogen werden, schon bei den ersten aufkeimenden Konflikten. Und Ja, wir wissen, dass der Ton manchmal ungemein rau sein kann, in andere Organisationskulturen hingegen Konflikte sehr verdeckt ausgetragen werden. Und Ja, wir können damit umgehen.

Nehmen Sie Kontakt auf.

Diese Inhalte stammen aus unserem Newsletter “Wissenswertes”. 

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