Konflikte und Mediation in Teams

Eine Besonderheit bei Konfliktregelungen in Teams ist, dass die Konflikte nicht so offensichtlich sind: Eine Zwei-Parteien-Mediatorin wird angefragt, wenn ein Konflikt auf dem Tisch liegt – eine Team-Mediatorin, wenn er möglicherweise noch unter dem Teppich ist. Das ist das Reizvolle, aber auch die Herausforderung beim Konfliktmanagement in Teams. Ich freue mich, dass Sie mich auf der Reise in die Arbeit mit Teams begleiten!

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In einem Team gibt es offene Konflikte. Immer wieder erschweren Missverständnisse, lautstarker Streit und unklare Absprachen den Arbeitsalltag. Die Beteiligten haben schon mehrmals vergeblich eine Klärung untereinander versucht und beginnen daher einen Konfliktklärungsprozess, um die Atmosphäre und Arbeitsfähigkeit im Team zu verbessern. Die mit dem Auftraggeber (dem Abteilungs­leiter) vereinbarten abstrakten Ziele für sechs Sitzungen sind:

• Gegenseitiges Verstehen
• Klarheit über das jeweilige Rollen­­­verständnis
• Reibungspunkte benennen und einen Umgang damit finden

Die Konfliktsituation ist bereits im Kontraktgespräch thematisiert und allen bekannt. Dennoch gelingt es nicht ohne weiteres, das Verhalten zu ändern und die Muster zu durchbrechen. Die Fronten sind verhärtet und die Beteiligten schützen sich, weil sie Angst vor weiteren Verletzungen haben. Sogar während einer Mediationssitzung wird es laut, weil alle wütend sind. Eine aufgebrachte Mitarbeiterin fragt den Chef „Meinen Sie, dass es mir anders als Ihnen geht?“

Sie wird  zunächst gebeten, ihre eigenen Anteile für den Moment zurückzustellen und zu formulieren, was sie verstanden habe. Es geht dann langsamer hin und her, Mutlosigkeit und Trennungs­gedanken werden deutlicher und ausgesprochen. Der Konflikt ist jetzt auf den Punkt gebracht. Und gerade das bringt die Wende: Statt der Wut, die „verrauchen“ durfte, ist jetzt die gemeinsame Trauer spürbar, dass es so weit kommen konnte, obwohl beide eigentlich kommunikationsbereit und engagiert sind und schon einiges miteinander geschafft hatten.

Die Trauer verbindet die beiden, so dass es jetzt sogar für die Führungskraft möglich wird, von der eigenen Angst vor Verletzung zu sprechen. Diese führte zum Misstrauen gegenüber der Mitarbeiterin. Auch die Mitarbeiterin öffnet sich wieder mehr und spricht von ihrem offenen Bedürfnis, umfassend gesehen zu werden. Nachdem so die Gesprächsbasis und ein tieferes gegenseitiges Verständnis wieder hergestellt sind, können auch kleine Erfolgsschritte gesehen und weiterentwickelt werden. Ohne das Thematisieren von Misstrauen, Angst und Verletzung wären die Lösungen vielleicht schneller, aber weniger nachhaltig gewesen.

 

Was tun, wenn ein Konflikt nicht vorher bekannt ist und erst deutlich wird während eines eigentlich "harmlosen" Teamtrainings, wenn also "schlafende Hunde" geweckt werden? Ich habe vor einiger Zeit einen Klausurtag begleitet, an dem wir mit dem Rollenverhandeln nach Roger Harrison gearbeitet haben. Die Teammitglieder sagten sich gegenseitig, wovon sie sich bei jedem und jeder der anderen A mehr oder B weniger wünschen bzw. was sie C unbedingt beibehalten sollten. Vor allem das Besprechen vom Blatt des Abteilungsleiters brachte einen bisher verdeckten Konflikt auf den Punkt: Eine Mitarbeiterin konnte ihm sagen, dass sie sich im Stich gelassen gefühlt hatte in einem anderen Konflikt mit einem Außenstehenden. Sie wünschte sich einen direktiveren Leitungsstil.

In diesem Fall kommt zunächst (scheinbar) erschwerend hinzu, dass es neben den offensichtlichen Konfliktparteien auch „Zuschauer“ gibt, scheinbar Unbeteiligte. Kein Wunder, da ja der Konflikt insgesamt noch gar nicht angesprochen war. Meine Erfahrung ist: Meistens ist doch das ganze Team betroffen, auch wenn scheinbar Spannungen nur zwischen zwei Personen vorherrschen. In der täglichen Zusammenarbeit im Team werden auch die „Unbeteiligten“ dazu gedrängt, sich zu positionieren, Partei zu ergreifen oder jemandem eben nicht den Rücken zu stärken - auch, wenn der Begriff "Konflikt" noch vermieden wird. Manchmal liegen auch Stellvertreterkonflikte vor und die Mutigste spricht (zuerst) etwas an.

So auch in diesem Fall: Nachdem die beiden über ihre Bedürfnisse gesprochen hatten, klinkte sich ein anderer Mitarbeiter ein. Er wünschte sich vom Chef mehr Positionierung und Präsenz in den Gremien, in denen sein laissez-faire-Leitungsstil oft für Unklarheiten sorgt. Alle schätzten aber auch die große Freiheit. Eine Ambivalenz wurde deutlich, die es anfangs umso schwieriger machte, ein Unbehagen auszusprechen.

Meine Aufgabe war immer wieder, die Beteiligten zu noch größerer Offenheit und dem direkten und deutlichen Äußern von Wünschen zu ermutigen. Und ggf. nochmal nachzufragen, was beim anderen angekommen ist. Angekommen waren die Hilflosigkeit des Vorgesetzten und die Nachteile der mangelnden Präsenz und Rückenstärkung. Nachdem das auf dem Tisch und nicht mehr unter dem Teppich lag, konnten Lösungen gefunden werden, nämlich eine Veränderung im Verhalten der Führungskraft: Er wird die Mitarbeiter*innen zukünftig mehr nach außen unterstützen. Nach innen lässt er weiterhin viel Freiheit, die sowohl die Mitarbeiter*innen genießen als auch er selbst, weil er dadurch Energie spart und Zeit für seine anderen Aufgaben hat.

 

In einem großen Team zeigen sich im Laufe eines Klausurtages Konflikte mit Teammitgliedern, die an dem Tag nicht anwesend sind. Wie kann etwas geklärt werden, wenn wichtige Beteiligte sich nicht äußern können, und wenn ihnen nicht mitgeteilt werden kann, was die anderen stört? Im Einzelcoaching oder der One-Party-Mediation gibt es die Möglichkeit, für den abwesenden Konfliktpartner einen leeren Stuhl hinzustellen und sich in ihn hineinzuversetzen und imaginär mit ihm zu sprechen. Wenn aber viele fehlen, die die Ergebnisse mit umsetzen sollen, ist das schwierig.

Nach dem offenen Aussprechen der Gefühle und Bedürfnisse der Anwesenden versuchen wir eine Abwandlung des Rollenverhandelns nach Harrison: Es wird zusammengetragen und an der Flipchart festgehalten, was sich wer von wem wünscht: wovon braucht es mehr, was soll unterlassen und was beibehalten werden? Anschließend wird ein Zeitpunkt bestimmt, zu dem den Abwesenden davon berichtet wird – und eine Erinnerungshilfe für alle eingeführt: Eine Person wird zum Anwalt der Verabredungen ernannt und würde jedes Mal, wenn ihm ein Verstoß gegen die Abmachungen auffällt, eine gelbe Karte auf den Tisch legen. Mit der Zeit reicht etwas Gelbes im Raum oder die Geste des Karteziehens, um die Erinnerung wachzurufen. So wird nicht nur für die Anwesenden die Nachhaltigkeit gesichert, sondern auch für die Abwesenden Möglichkeiten des Andockens geschaffen.

Diese haben vermutlich gute Gründe für ihre Abwesenheit (in diesem Fall Terminkollision, Zeitmangel, Scheu vor Konflikten und Motivationsverlust), die gewürdigt werden können. Trotz ihrer Abwesenheit wird nicht hinter ihrem Rücken über sie geredet, sondern alles zügig transparent gemacht. Aber ihre Macht wird dadurch begrenzt, dass dennoch über Streitpunkte gesprochen und Verabredungen getroffen werden, denn das Team soll weiterarbeiten können - in der Mediation und danach im Alltag - auch, wenn nicht immer alle mitmachen.

 

Gerne unterstützt Sie das Team von Einigungshilfe bei Konflikten in Teams, oder auch einfach, wenn die Zusammenarbeit verbessert werden soll.

Bei deutlichen Konflikten bietet sich Teammediation an.

Zur allgemeinen Verbesserung können wir Ihnen Teamtrainings und Teamsupervision anbieten.

 

Diese Inhalte stammen aus unserem Newsletter “Wissenswertes”. 

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